[포스트뱅킹] ② KB국민은행이 디지털 네이티브 뱅크로의 전환을 선택한 이유

IT역량의 내재화. 왜 필요했을까?

 KB국민은행의 코어뱅킹 현대화 사업을 다른말로 풀이해보면 'IT역량 내재화' 라고 할 수 있다. 기존 금융권에서는 IT조직을 비용으로 인식했기 때문에, 이를 절감할 수 있는 다양한 방법을 고안해냈다. 그 결과로 금융IT 계열사를 활용하는 하도급구조 기반의 체계가 고착화 되었고, 태스크포스 기반의 빅뱅방식 프로젝트를 진행하는 것이 근 20년에 걸쳐 이어져왔다.

 국민은행의 내재화 조직 구성 의사결정은 분명 비용상승의 여지를 담고 있다. 이는 조직체계 구성으로만 보았을 때는 명확하다. 전무급 임원의 지휘아래 놓이는 200명 규모의 본부를 계속 유지해야 한다니 말이다. 그러나 과연 내재화 조직을 운영하는 것이 반드시 비용상승의 요소만 가지고 있을까?

 기존 금융권의 전형적인 IT거버넌스는 조직관리 측면에서는 비용효율적인 모습을 보여주었다. 그러나 서로 다른 복잡한 이해관계를 가진 도급구조로 구성된 기형적인 조직은 의사결정의 비효율, 내재화 역량 부족으로 인한 디지털 서비스 품질의 저하 라는 큰 기회비용을 안고 있었다. 지금부터 이 기회비용이 무엇이고, 어떤 문화로부터 발생한 것인지 금융IT 업계의 현 주소에 대해 면밀하게 살펴보도록 하겠다.

---

단방향의 도급구조에서 발생하는 불필요한 의사결정

 대개 금융사의 IT시스템을 운용하는 조직구조는 다음과 같이 구성된다.

 

• 비즈니스 프로세스를 기획하여 요구사항을 도출하는 현업 업무부서
• 요구사항을 조율해 개발프로젝트의 전반적인 관리를 담당하는 금융사 IT부서
• 개발 프로젝트를 접수해 구현일정의 관리를 담당하는 금융사의 IT계열사
• 실제 구현을 진행하는 IT서비스사와 2, 3차 이하의 도급계약에 속한 협력사

 이렇게 하나의 개발 프로세스를 진행하는 데에는 위와같이 최소 4개 이상의 조직이 관여하게 된다. 목적에 따라 조직을 구분하고, 각 조직은 목적에 맞는 일을 진행하는 형태는 분명 효율적으로 보인다. 문제는 각 조직의 의사결정 구조가 갑을관계를 기반으로 하는 수직적 구조라는 점에 있다. 대부분의 의사결정은 프로젝트를 움직이는 현업 업무부서로부터 시작되며 단방향의 커뮤니케이션으로 진행된다. 커뮤니케이션 구조가 단순하다는 특징은 어떤 장점도 갖는다. 의사결정의 하위 집단에 있는 그룹은 전달받은 내용으로만 프로젝트를 진행하면 된다.

 문제는 금융시스템은 공산품과 같은 2차산업의 결과물이 아니라는데 있다. 제조업의 의사결정은 균일한 품질을 유지한 채로 생산비용을 최소화하여 대량의 공산품을 생산하는데 그 목적을 둔다. 반면에 금융시스템은 3차산업 이상의 카테고리에 속한 소프트웨어이다. 생산의 종료로써 프로젝트가 끝나지 않는다. 지속적인 개선작업을 통해 혁신적인 서비스를 적기에 제공해야 하며, 이를 위해서 서비스의 향후 발전방향을 고려하기 위한 집단지성이 필요하다. 집단지성은 다양한 직군의 자유로운 소통과정에서 구성할 수 있다.

 더 큰 문제는 커뮤니케이션 단계를 거치면서 의사결정의 내용이 가공되기 때문에, 본래의 의도가 훼손되는 사례가 많다는 점이다. 게다가 대부분의 의사전달은 문서와 결재를 기반으로 일어나기 때문에 결정의 속도와 관리 측면에서 매우 비효율적이다. 의사결정의 내용과 전혀 관련없는 조직이 결재 단계에 참여함으로써 프로젝트의 진행속도를 늦추고, 심지어 진행방향에 영향을 주기도 한다.

---

책임이라는 가치의 왜곡에서 고객은 소외되어 있다

 필자는 금융IT 업계에서 커리어를 쌓아오고 있다. 그간 가장 많이 들었던 단어 중 하나는 바로 '책임' 이다. '책임소재가 넘어올 여지가 있다', '이 일은 누가 책임질 것이냐', '책임자가 누구냐' 등 참으로 다채로운 문장으로 표현된다. 문제는 이렇게 말하는 이들이 '책임'을 지면 이런 일이 벌어진다는 데 있다.

고객에게는 아무 일도 일어나지 않는다

 디지털 금융에서 업무는 사람이 하지 않는다. 사람의 오퍼레이션을 받은 시스템이 한다. 오퍼레이션 실수가 일어나면 이건 사람의 잘못이 맞다. 그래서 사람이 다시 오퍼레이션을 잘 하면 된다. 문제는 시스템의 잘못된 구현으로 인해 업무요구사항과 다른 결과를 도출하거나, 장애가 발생했을 때 일어난다. 금융사에서는 이런 상황이 발생했을 때, 의사결정에 관여했던 모든 사람들은 그 문제의 발생을 결정한 제일 중요한 한 마디의 문장과 그 문장을 내뱉은 사람을 찾는다. 그 사람이 내가 아니기를 바라면서 말이다.

 사람을 찾으면 두 가지 상황으로 귀결되었던 것 같다. 첫 번째 상황은 조직의 내부에 지목받은 사람이 있는 경우이다. 지목받은 사람은 이 의사결정이 내가 내린것이 아닌, 다른 사람의 지시나 요청에 의해 발생한 것이라는 최후의 변명을 한다. 장애 보고서에 내 이름이 올라가는 일만큼 끔찍한 상황은 없기 때문이다. 더 좋은 케이스도 있다. 바로 지목된 사람이 퇴사자인 경우이다. 이 때는 모두가 행복해진다. 서로 내 잘못이 아니라며 눈에 불을 붙이고 싸우던 사람들이 한 마음이 되어 퇴사자의 이름을 언급한다. 퇴사자는 이 세상 어딘가에서 자신의 이름이 전 직장의 보고서에 기재되고 있다는 사실을 모른채 평화로운 일상을 보내게 된다.

 이렇게 전쟁과 같은 소통이 일어나는 동안. 시스템 장애의 피해를 입은 고객은 마냥 기다릴 수 밖에 없다. 이 문제가 왜 발생한 것이고, 언제 해결될 수 있으며 자신이 입은 피해를 어떻게 최소화 하거나 보상받을 수 있는지도 모른다. 고객과 함께하는 영업직원이나 상담사가 있다면, 이분은 고객에게 피해를 입힌 원흉이 되어 각종 인격모독에 시달리게 된다.

 시스템의 장애가 한 사람의 입에서 나온 문장으로 인해 발생한 것일까? 그런 경우는 거의 없다. 소프트웨어는 프로젝트에 참여하는 다양한 역할을 가진 사람들의 의견으로 함께 구성한 지성체이다. 문제가 발생했다면 그 책임은 조직이 져야 한다. 조직에 속한 사람들은 자신의 역할에서 최대한의 역량을 발휘해 문제를 해결하기 위해 노력해야 한다. 노력의 목적은 여기에 있다.

문제의 발생 원인을 신속히 찾아 해결하고, 재발하지 않을 프로세스를 고안한다

 장애보고서에 이름을 올릴 사람을 지목하는 것은 아무 의미가 없다. 사람을 백번 지목하고 천번 지목해 보고서를 올려도 시스템의 소스코드는 수정되지 않는다. 그럼 책임은 누가 지느냐 라고 반문할 수도 있겠다. 책임은 다 같이 지는것이다. 더 나은 서비스를 제공하지 못해 고객과 현장 동료에게 피해를 주었다는 죄책감과 함께 문제를 신속히 해결하기 위한 아이디어를 빠른 시간 안에 도출해야만 한다는 압박감을 온전히 느껴야 한다. 마지막으로 다시는 이러한 일이 벌어지지 않도록 자신을 질책해야 한다. 이러한 노고를 견뎌내도 절차적인 징계가 기다릴 수도 있다. 이 모든 무게를 조직 구성원이 함께 지는 것을 '책임' 이라고 말하고 싶다.

 이렇게 금융권에서는 책임이라는 가치의 왜곡속에 고객은 소외되어 있다. 책임이라는 무거운 덕목에 대한 안일한 인식은 오랜 기간에 걸쳐 금융사의 서비스 경쟁력을 점점 갉아왔다.

---

안정성이라는 달콤한 단어에 가려진 쓰디쓴 문제들

 금융사 직원이 가장 좋아하는 단어 중 하나는 '안정성' 일 것이다. 필자도 이 가치는 매우 중요하다고 생각한다. 고객의 자산을 다루는 산업인 만큼 한 끝 차이의 오차와 실수가 매우 큰 사고로 이어질 수 있다. 이 때문에 서비스에 어떤 변화를 줄 때에는 안정성을 고려해 신중하게 진행해야 한다. 그런데 금융권에서는 이 안정성이라는 단어를 이럴 때 사용한다.

아무것도 하고싶지 않을 때

 안정성을 유지하기 위해 변화에 보수적인 접근법을 유지하는 것은 좋은 방법이다. 그런데 보수적인 접근이 조직이나 시스템이 가지고 있는 문제나 비효율을 방치하는 것을 의미하지는 않는다. 안정성을 추구해야 하는 경우는 비즈니스의 목적이 훼손되지 않으면서, 그 과정을 변경하고자 할 때 이다. 안정성을 유지하기 위해 과정을 변경하지 않거나, 변경을 진행하더라도 변화에 따르는 리스크를 최소화하기 위해 여러 장치를 추가할 수도 있을 것이다.

 문제는 안정성이라는 단어를 엉뚱한 곳에 사용한다는 데 있다. 예를 들어 A라는 데이터가 C 라는 형태의 데이터로 가공되어야 한다는 목적을 갖는 업무가 있다고 해보자. 시스템이 A를 B 데이터로 바꾸는 것과, B를 C 데이터로 바꾸는 기능만 제공하고 있다면, B 라는 데이터가 유지되는 동안의 관리포인트가 발생할 수 있다. B 데이터가 장애를 일으킬 수 있는 불안정한 데이터라면 문제는 더욱 심각해진다.

 또 하나의 예시를 들어보겠다. 현업부서에서 비즈니스 진행여부를 판단하기 위해 필요한 데이터가 있는데, 이를 제공하는 UI가 존재하지 않아 IT부서에서 데이터를 분석해 진행여부를 판단해주고 있는 업무가 있다고 해보자. 업무의 진행에는 문제가 없지만, 조직구분의 가치를 훼손하고 있다. 업무진행 프로세스에 IT개발부서가 관여하고 있는 것이다. 금융사 입장에서는 시스템개발비용을 오퍼레이션 비용으로 소진하는 셈이다.

 위 두가지 예시는 안정성을 이유로 방치해야할 대상이 아니다. 장애발생을 방지하고, 조직구성의 R&R을 명확히 하기 위해 개선되어야 할 과제이다. 그런데 금융사에서는 여러 가지 이유로 이러한 상황을 방치한다. 변화를 시작하는 책임을 부담하고 싶지 않아서, 변화로 인한 리스크가 발생했을 때 책임을 부담하고 싶지 않아서 등등 여러가지 사유를 제시한다. 재미있는 점은 이 사유들을 관통하는 키워드가 대개 앞에서 언급한 '왜곡된 책임' 이라는 점이다.

 이 때 의사결정자의 심적인 부담을 지워주는 마법의 단어가 있다. 바로 '안정성' 이다. 안정성을 이유로 시스템의 리스크를 해결하거나 조직업무의 비효율을 해결해야 하는 본래의 의무는 사라진다. 이렇게 안정성을 고민해야 할 영역과 그렇지 않은 영역간의 경계가 무너지며 조직은 그 존재목적을 잃은 채 표류하게 된다.

---

시장은 상당히 높은 수준의 디지털 역량을 요구한다

 2017년 등장한 인터넷전문은행 케이뱅크와 카카오뱅크는 모바일을 기반으로 하는 디지털금융 시장을 송두리째 바꾸어 놓았다. 사용자는 테크기업이 제공하는 압도적인 사용자 경험에 반응했고, 이는 뱅킹 앱 MAU에서 기존의 메가뱅크를 단숨에 앞지르는 결과로 이어졌다. 더 나아가 토스는 핀테크 플랫폼, 뱅킹, 증권 등 각기 다른 업권의 서비스를 하나로 묶어 제공하는 '금융 슈퍼앱' 을 구현해냈다.

 기존 금융권들도 이에 질세라 여러가지 대응책을 내놓았다. 4대 시중은행은 일제히 앱을 개편해 올뉴 스타뱅킹, 신한 SOL, 우리 WON 뱅킹, 하나원큐 등의 개선 앱을 내놓았다. 삼성그룹의 금융계열사들은 카드, 보험, 증권 등 계열사들의 서비스를 통합제공하기 위한 '모니모' 라는 앱을 출시하기에 이른다. 제도권에서도 금융서비스의 품질을 향상하기 위해 오픈뱅킹과 마이데이터 서비스와 같은 인프라를 기획하면서, 금융사들은 서비스의 혁신성을 통해 고객의 선택을 받는 무한경쟁의 판으로 진입하게 된다.

 이러한 흐름속에 기존 금융사의 디지털 서비스 품질은 분명 향상되었다. 그러나 상대적인 질적 측면에서 기존 금융사의 앱은 어딘가 어설프다. 요즘 유행이라는 카드형 인터페이스를 제공하는데, 카드를 만들기 위해 인터페이스를 구성한 느낌이 든다. SOL 앱은 메인화면에서 일회용 컵 보증금 반환 기능을 제공하며, 삼성카드 앱은 홈 화면에서 내 금융정보 대신 각종 광고판부터 보여준다.

 

좌측부터 신한SOL, 삼성카드 앱 메인화면

 실제 서비스를 이용해 보면 체감경험의 격차는 더 커진다. 처리속도부터 오류발생 시 등장하는 메시지, 비즈니스 용어의 노출 등 여러가지 개선해야 할 포인트가 한 두가지가 아니다. 혹자는 이런 차이가 기존 금융사들이 취급하는 서비스의 규모와 깊이에서 비롯된 것이라는 의견을 제시한다. 필자도 어느 정도는 동의한다. 그런데 위 예시를 다시 한 번 생각해보자. 사용하지도 않는 일회용컵 보증금 반환기능과 게임존 이벤트를 메인 화면에 제시하는게, 취급하는 비즈니스의 규모에서 비롯된 것일까?

 이러한 결과가 초래된 이유는 서비스의 기획이 디지털 금융서비스를 소비하는 사용자의 입장에서 출발하지 않았다는 점에 있다. 앞서 언급한 수직적 조직구조는 '의사결정의 포커스를 상위 조직장의 만족' 에 둔다. 최상위의 의사결정자가 사용자를 배려하려는 목적을 가졌다면 참 좋았겠지만 안타깝게도 그런 것 같지는 않다. 위 결과물을 보니 어떤 높으신 분은 ESG 경영이라는 트렌드에 심취한 것 같고, 또 다른 어떤 분은 자사의 각종 부가서비스를 열심히 광고하고 싶었나보다.

 시장이 요구하는 디지털 역량이 높다는 의미는 사용자의 경험에서 찾을 수 있다. 산업이 디지털화 되면서 고객은 영업점과 사람을 통하지 않고 직접 금융 서비스에 접근할 수 있게 되었다. 내부 직원의 전문적인 판단에 의해 진행되던 비즈니스 프로세스를 고객이 직접 진행하게 되었고, 이는 시스템이 고객의 입장에서 아주 세심한 부분까지 업무를 챙겨야 한다는 의무를 부여했다. 그 동안 시스템의 부족한 점과 실수를 업무 담당자가 메워왔다면, 디지털 금융에서는 고객에게 직접적으로 제공되는 서비스가 불편함을 야기하거나 피해를 줄 경우, 곧장 계약의 해지로 이어질 수 있다. 시스템에 요구되는 역할이 더욱 정교하고 복잡해졌기 때문에 이를 정확히 분석하고 품질좋은 산출물로 구현할 수 있는 고도화된 디지털 역량이 필요해졌다.

 이제 금융사들은 실질적인 서비스의 소비자를 위한 기획을 시작해야 한다. 수직적인 의사결정 구조에서 소위 말하는 '광팔이' 를 추구하는 순간, 시장에서의 경쟁력을 잃은 채 영원히 사라질 수도 있다.

---

내재화 조직구성이 비용절감에 역행하는 일일까

 이제 다시 한 번 생각해보자. 기존 금융사가 가진 조직구조와 문화의 비효율성이 야기하는 문제점에 대해 알아보았다. 이런 문제점들을 고려해 보면 어쩌면 디지털 역량을 내재화한 조직을 구성하는게 더 낫겠다는 생각이 든다. 새 조직구성이 위에서 제시한 문제들을 해결할 수 있다면, 불필요한 의사결정과 엇나간 가치훼손을 절감하면서 얻는 수익으로 조직운영의 비용을 상쇄할 수 있을 것이다.

 국민은행은 디지털 역량을 내재화해 기존 문제를 해결하고자 한다. 이러한 결정에는 회의적인 시각이 많다. 그게 가능하겠느냐는 의심부터 시작해, 기존 조직구조가 주는 장점을 생각하는 시선도 있다. 필자도 국민은행의 결정이 무조건 옳은 방법이고 성공할 것이라고 생각하지는 않는다.

 그러나 한 가지 사실은 확실하다. 기존 금융사의 IT거버넌스에는 분명 많은 문제점이 있었고, 이를 해결하고자 하는 의지는 매우 약했다는 점이다. 국민은행은 이를 해결하고자 자사의 정체성을 전환하기에 이르는 과감한 결정을 내렸다. 국민은행의 결정이 정답은 아니다. 하지만 문제를 인식해 해결하고자 하는 방향은 올바른 것이며 박수를 받아야 한다. 국민은행은 리딩뱅크로써 기존 금융권의 디지털 인식을 전환할 필요가 있다는 화두를 던졌다. 이에 반응해 선제적인 대응을 준비하는 금융사들은 오랜 시간동안 소비자의 곁에서 함께할 수 있을 것이다. 정답은 고객에게 있다. 고객의 불편을 창의적인 방법으로 해결하고자 하는 기업은 시장의 선택을 받을 수 있을 것이다. 그렇게 하지 못한다면, 머지않은 미래에 디지털 네이티브로 성장한 알파세대에게 이러한 평가를 받게 될 것이다.

OO은행? 그거 아빠가 쓰던데...

---

 

[인사이트] 국민은행은 계정계를 왜 클라우드로 바꾸나? - Byline Network

 

IT기업이 되고 싶은 KB국민은행 - Byline Network