[포스트뱅킹] ④ KB국민은행의 선택과 금융IT 업계의 현 주소

국민은행의 도전은 성공할 수 있을까

 KB국민은행의 도전은 리딩뱅크로서 업계의 발전방향을 제시하고, 새로운 시장을 연다는 의미를 갖는다. 국민은행의 선택은 업계에서 한 번도 시도한 적 없는 방향의 조직개편과 역량 내재화를 목표로 하고 있다. 새로운 시도인 만큼 그 리스크는 크다. 성공여부에 따라 리딩뱅크로서의 지위를 확고히 해 글로벌 진출의 발판을 다지거나, 후발주자들의 거센 도전을 허용해 시장에서의 경쟁력을 잃을 수도 있다.

 

 이번 사업이 성공적으로 진행될 경우, 국민은행은 풍부한 도메인 지식과 이를 구현할 수 있는 디지털 역량을 두루갖춘 새로운 기업으로 거듭날 수 있을 것이다. 규모가 큰 기업일수록 지배구조를 효율화 했을 때 일어나는 가치창출이 더욱 크다. 새로 구성한 조직은 앞선 포스팅에서 언급한 기존 시장에서의 도전자를 견제하고 새롭게 창출된 차세대 시장을 선점하는데 일조하며, 그간 조직구성을 위해 사용한 투자비용을 수익으로 돌려놓을 것이다.

 

 장미빛 전망만 있는것은 아니다. 국민은행의 조직개편 작업은 그 과정에서 내부 임원들과 투자자들의 거센 저항을 받을 것이다. 조직개편을 통해 기업의 정체성을 바꾸는 작업에는 오랜 시간과 비용이 든다. 더군다나 보수적인 금융권에서 문화를 기반으로 조직 구성원의 생각을 바꾸는 일은 굉장히 어려운 일이다. 이로 인해 예상한 것 보다 더 큰 시간과 노력이 필요할 수도 있다.

 

 사업 기간동안 비효율적인 레거시와 높은 임금으로 유지되는 차세대 조직을 병행해 운영하는 것은 경영진의 입장에서 당장 해결해야 할 문제로 보일 것이다. 문제는 여기에 있다. 이 작업을 회사의 명운을 건 투자라고 생각하지 않고 얼른 끝내야 할 전산사업으로 치부해버린다면 이도저도 아닌 결과를 초래할 것이다. 레거시 시스템은 깔끔하게 정리되지 않은 채 시장경쟁력을 저하시키는 걸림돌로 작용하게 될 것이다. 또한 안정적인 컬처핏을 정립하지 못한 신규 조직은 시장에서 자신들의 가치를 입증하지 못해 구조조정 대상이 될 수도 있다.

 

 국민은행은 이번 사업이 단순히 '코어뱅킹 혁신팀' 의 '책임' 이라고 생각해서는 안된다. 변화하는 시대에 맞추어 디지털 역량을 갖춘 새로운 기업으로의 도약기회라고 생각해야 한다. 이 커다란 사업에서 전행 조직 구성원은 자신은 어떠한 형태로 진화해 일조할 수 있을지를 고민하고 협조해야 한다. '책임' 을 지는 것이 아니라 자신의 미래를 위해서 말이다. 그렇지 않으면 레거시 시스템과 함께 자신의 책상도 서비스 종료대상에 포함될 수 있다.

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코어뱅킹 현대화 사업에서 IT서비스 기업의 비중은 현저히 줄어들었다

 국민은행의 이번 사업에서 오랜 기간동안 IT시스템을 함께 지탱해 온 KB데이터시스템, LG CNS 같은 IT서비스 기업은 찾아볼 수 없다. 국민은행은 이들의 도움이 필요하지 않다는 판단을 내렸다. 그런데 뭔가 좀 이상하다. 국민은행이 이미 시스템 역량을 갖춰 이들의 도움이 없어도 사업을 진행할 수 있는 회사였다면 이런 선택을 내린것이 이해되지만, 아직 내재화 조직을 구성하지도 않았음에도 이들이 필요하지 않다는 결론을 내렸다. 어째서 국민은행은 이들의 역량을 신뢰하지 못하는 것일까?

 

 가장 큰 차이는 시스템을 바라보는 산업군의 차이에 있다. 국민은행은 '코어뱅킹 현대화' 사업을 통해 3, 4차 산업 이상의 고도화된 서비스를 제공하는 기업으로 거듭나고자 한다. 그런데 기존 금융권의 IT거버넌스를 구성하고 있는 소위 'SI기업' 들은 소프트웨어 산업을 마치 2차산업과 같이 취급한다. 정해진 일정을 기반으로 기능구현을 목적으로 하는 화면과 로직을 양산해낸다. 마치 2차산업군의 기업이 공장에서 동일한 플라스틱 제품을 찍어내는 것처럼 말이다. 기획을 담당하는 업무담당자부터 n차 협력사의 개발자로 이루어진 구성은, 마치 반도체 기업의 대량생산을 위한 수직계열화 구조를 보는 듯 하다.

 

 3차 이후의 산업군에서 취급하는 '프로덕트' 는 2차산업의 공산품과 본질적으로 다르다. 프로덕트가 요구하는 중요한 가치 중 하나는 바로 '지속가능성' 이다. 이건 단순히 제품의 결함에 대응해주는 공산품의 After Service 개념과 다르다. 공산품의 결함은 그 부분을 수리하거나, 새로운 공산품으로 교환해주는 선에서 끝난다. 프로덕트의 지속가능성은 살아있는 서비스의 품질을 변경하거나, 더 나아가 새로운 서비스의 출시까지를 포함한다. 이 변경은 모든 서비스 사용자에게 영향을 미치며, 이를 위해 프로덕트의 기획, 설계단계부터 고도화된 역량을 요구한다.

 

 '고도화된 역량' 을 풀어서 설명하면 '변경에 유연한 구조를 활용해 시장이 필요로 하는 새로운 요구사항에 재빨리 대응하는 역량' 이라고 할 수 있다. 이런 역량을 구성하는 데에는 수많은 사람들의 생각이 필요하다. 이 생각은 더 좋은 프로덕트를 만들겠다 라는 목적 하에서 하나하나 소중한 의미를 가지며, 그렇기 때문에 존중받아야 한다. 계약관계와 소속회사의 지위를 막론하고 말이다. 다양한 능력을 가진 직군의 구성원이 더 나은 서비스를 제공해 시장에 일조하겠다는 목표를 가지고, 자신의 의견을 자유롭게 펼쳐야 한다.

 

 결국 3차산업 이상의 조직경쟁력은 구성원들의 목적의식과 커뮤니케이션 능력에서 찾아낼 수 있다. 이러한 의식의 변화는 절대 획일화된 정책으로 얻을 수 없다. 의식의 변화는 공감으로부터 시작되며, 공감은 긍정적인 요소를 가질 때 효과가 좋다. 근로자는 서비스를 통해 변화하는 세상을 경험하며 얻는 보람과, 그 성과를 함께 나누고자 하는 회사에 신뢰를 느끼며 조직의 목표에 공감하게 된다. 이것은 정책이 아니다. 바로 '문화' 이다.

 

 국민은행은 더 이상 IT서비스 기업이 양산하는 공산품이 필요하지 않다. IT서비스 기업으로 대표되는 SI업계는 이러한 변화를 인지하고 3, 4차 산업의 경쟁에서 살아남기 위한 변화를 시작해야 한다. 시장이 사라지지는 않을 것이다. 대신에 파이는 작아지고, 창출할 수 있는 가치도 따라서 감소하게 될 확률이 높다.

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이미 변화는 시작되었다

 현재 우리나라의 가장 큰 리딩뱅크로 KB국민은행과 신한은행을 들 수 있다. 두 은행 모두 자사의 미래를 책임질 차세대 시스템 프로젝트를 시작했다. 두 은행은 자사의 미래를 맡길 인재들에게 어떤 역량을 요구하고 있을까? 2022년 5월 기준 두 은행의 코어뱅킹 담당자 채용공고를 비교해 보자.

 

KB국민은행 코어뱅킹 전환개발 채용공고

신한은행 디지털/ICT 수시채용 공고

 차이가 보이는가? 그렇다면 어떤 차이가 보이는가? 만약 이 공고의 차이를 통해 단순히 '국민은행이 더 어려운 기술을 구사하는 개발자를 필요로 한다' 라는 생각이 든다면 더 깊은 생각을 해봐야 한다. 만약 이런 생각을 한 사람이 개발자라면 당장 위기감을 느끼고 공부를 시작해야 한다. 그렇지 않으면 5년 뒤에는 일자리를 잃게 될 수도 있다.

 

 두 은행이 ICT 직원에게 바라는 디지털 역량에는 큰 차이가 있다. 신한은행은 컴퓨터공학의 기초개념을 이해할 수 있는 정도면 지원자격에 결격이 없다. (물론 면접과정에서 더 높은 역량을 요구하기는 할 것이다.) 반면 국민은행은 각종 오픈소스 기술의 이름을 나열하며 이 기술을 다뤄본 경험을 요구한다. 여기서 중요한 점은 이 요구사항은 단순히 기술적 학습여부에 그치지 않는다는 점이다. 우리는 저 기술을 통해 어떤 일을 행할 수 있는지에 주목해야 한다.

 

 인터넷전문은행 토스뱅크의 코어뱅킹 개발자 인터뷰에서는 이런 내용을 찾아볼 수 있다.

"Kafka를 이용하면 거래가 발생할 때, 코어뱅킹에 기록된 원천 데이터를 채널 서버와 실시간으로 동기화할 수 있습니다. 그러면 고객은 원할 때 얼제든지 채널계 데이터만으로도 빠르고 정확하게 송금내역이나 계좌 정보를 확인할 수 있죠."

 

 국민은행의 채용공고에는 Kafka 활용역량이 기술되어 있다. 이 요구사항은 단순히 Kafka 라는 오픈소스의 정의와 개념을 외우라는 뜻이 아니다. 어떻게 하면 고객을 위한 차별화된 서비스를 제공할 수 있을까 라는 고민에서 시작해, 업계에서 사용하지 않았던 기술을 도입하는 새로운 시도를 해냈다는 뜻을 내포하고 있다. 국민은행은 이러한 동기와 경험을 가진 개발자를 원한다. 이런 개발자는 금융IT 업계에서 찾아보기 힘들다. 금융권에서 고객을 위하는 문화를 찾기 힘든 것처럼 말이다.

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금융IT 기업문화의 현 주소

 IT시스템의 품질은 시스템을 핸들링하는 조직의 목적의식과 효율에 의해 결정된다. 기존의 금융IT 기업들은 이 목적의식과 효율성 면에서 많은 문제점을 안고 있다. 그 문제는 고스란히 이들이 구축한 IT시스템에 녹아들었고, 이로 인한 경쟁력 저하는 고객사의 인식변화로 이어졌다.

 

 IT서비스 기업은 고객을 위해서 일한다. 그러나 이 고객은 서비스의 최종 목적지인 소비자를 지칭하지 않는다. 자신들에게 사업을 발주한 고객, 즉 계약관계에서의 갑을 지칭한다. 자신들의 고객에 의해 진짜 고객은 프로젝트에서 사라진다. 시스템은 소비자를 만족시키는 방향이 아닌 갑을 만족시키는 방향으로 진화하고, 이는 시장의 니즈와 어긋난 결과를 도출해 낸다.

 

 왜곡된 목적의식은 비즈니스 진행의 효율을 저하시킨다. 시스템의 구축목적은 소비자에게 더 나은 서비스를 제공하는 데 있지만, 그 대상이 갑이라면 이야기는 달라진다. 프로젝트에서 소비자를 위한 더 좋은 품질의 서비스는 필요하지 않다. 막대한 예산을 사용한 갑이 불안해하지 않도록 각종 관리지표와 증적자료들을 제출해 이들의 불안을 잠재워야 한다. 갑은 오픈한 시스템이 어떤 성과를 내는지에 대해서는 관심이 없다. 목표한 기간안에 시스템을 오픈해 자신이 사용한 막대한 예산이 더 새나가는 일만 막으면 된다.

 

 신한은행의 채용사례에서 보듯이 갑의 디지털 역량은 한참 떨어진다. 보이는 것이 적으면 불안은 커진다. 갑의 불안을 덜기 위해서 을은 각종 부가적인 문서와 차트를 제출하기 위해 최선의 노력을 기울인다. 갑의 역할을 부각시키기 위해 코드개선에 전혀 도움되지 않는 결재단계를 추가해 반영속도를 늦추는 것은 덤이다. 결과적으로 시스템의 서비스품질을 향상하려는 노력보다 갑의 불안을 잠재우기 위한 노력이 우선되며 프로젝트는 우여곡절 끝에 종료된다. 이 새로운 시스템이 시장에서 어떤 경쟁력을 가지고 어느정도의 가치를 창출했는지는 아무도 관심이 없다. 금융사는 고맙게도 막대한 예산을 사용해 무엇인가 고생을 했다는 자체만으로도 이를 성과로 인정해준다. 그리고 그들은 이 대망의 결과를 '광팔이' 라고 표현한다.

 

 본질적인 목적을 잃은 채 탄생한 IT시스템은 디지털 플랫폼 시장에서 경쟁력을 보여주지 못하고 있다. 여태 IT서비스 기업은 이 왜곡된 목표에 최대한 동조하고 있었다. 그런데 이제 고객이 달라졌다. 고객은 빅테크 기업과도 시장에서 경쟁할 수 있는 디지털 역량을 원한다. 그런데 오랜 기간동안 위와 같은 방식으로 일해온 IT서비스 기업에게는 이러한 역량을 표출할 수 있는 문화가 존재하지 않는다.

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업무라는 이름의 울타리

 IT서비스 업계에는 이러한 인식이 존재한다.

IT기업은 테크 역량을 더 중시하며, IT서비스기업은 상대적으로 도메인 역량을 더 중시한다.

 

 IT서비스 기업의 종사자들은 위와 같은 인식을 내비치며, 빅테크 기업에 대한 비교우위로 도메인 역량을 갖고 있다고 생각한다. 그런데 과연 그럴까? 이는 다음과 같은 질문을 통해 다시 생각해 볼 수 있다.

 

• 네이버 개발자는 테크 역량을 중시하기 때문에, '포털' 비즈니스에 대해 잘 모를까?
• 카카오 개발자는 테크 역량을 중시하기 때문에, '메신저' 비즈니스에 대해 잘 모를까?
• 배달의민족 개발자는 테크 역량을 중시하기 때문에, '배달' 비즈니스에 대해 잘 모를까?

 

 우리나라 IT 업계에 ORM 기술을 제시하며 웹 백엔드 시스템 아키텍처를 한 단계 업그레이드 시켰다고 평가받는 배달의민족의 김영한 기술이사는 자신의 온라인 강의를 통해 다음과 같은 말을 제창한다.

개발자는 이 기술을 활용해 불필요한 작업을 제거하여 생산성을 높이고, '비즈니스' 에 더욱 집중할 수 있습니다.

 

 아이러니하게도 빅테크 개발자들은 도메인에 대해 IT서비스 기업의 개발자들만큼, 어쩌면 이들보다 큰 관심을 가지고 있다. 그리고 이 도메인에 대한 이해를 높여 더 높은 품질의 시스템을 설계하기 위해 각종 최신 기술을 공부한다. 기술만으로 도메인을 이해할 수는 없다. 이들은 기획자와 이벤트 스토밍 같은 활동을 통해 서로의 생각을 공유하고, 이를 클라우드 기반의 위키로 연결한다. 조직의 도메인 역량을 기르기 위해 스스로의 기술적 역량과 문화를 총동원하고 있다. 품질좋은 서비스를 구현해 내기 위해서 말이다. IT서비스 업계에서 서로 책임의 고리를 연결하지 않기 위해 최대한 소통을 줄이는 방향과는 정 반대의 모습이다.

 

 그렇다면 IT서비스 기업의 종사자가 도메인을 중시한다는 이야기는 어디에서 비롯된 것일까? 그건 IT거버넌스에서 비롯된 조직 생산성의 비효율에서 찾아볼 수 있다. 앞서 여러번에 걸쳐 언급했듯이 금융권이 가진 책임소재를 중시하는 문화와 디지털 역량의 부족은 비즈니스의 수행주체를 비효율적으로 분배했다. 이 과정에서 시스템이 해야할 일은 사람에게 전가되며 이 대상은 비즈니스 운영부서 뿐만 아니라 전 부서로 전이된다. 조직은 이 문제를 개선해 비즈니스를 시스템으로 옮기고자 하는 의지가 없다. 자연히 개발자든 비개발자든 비즈니스에 대한 이해가 필요해진다. 도메인 아키텍처 설계가 목적이 아닌, 비즈니스 수행 주체로서 말이다.

 

 저품질의 시스템과 비즈니스 오퍼레이터로서의 의무가 결합된 결과, IT서비스업계의 개발자는 테크역량보다 비즈니스 오퍼레이션 역량을 필요로하게 되었다. 이런 방향은 오랜 시간에 걸쳐 왜곡되어 '기술 공부는 중요하지 않다' 는 인식에 이르렀고, IT서비스 업계의 기술적 발전을 저해하고 있다. 고질적인 문화는 개발자들의 평균 역량을 낮춰가고 있고, IT서비스 기업들은 평균 역량의 하향평준화로 인해 발생하는 리스크를 보완하기 위해 노코드, UI플랫폼과 같은 개발툴을 내놓았다.

 

 이 플랫폼들을 무조건 비난하고 싶지는 않다. 그러나 사용하기 쉬운 툴은 할 수 있는 일이 적다. 쉬운일만 찾는 개발자들은 시장에서 점점 경쟁력을 잃어가고 있다. 요즘은 초등학생도 코딩을 배우는 시대다. 디지털 역량이 전산학과 전공자의 전유물이던 시대는 끝나가고 있다. IT서비스 기업은 전공자로서 더 값비싼 가치를 창출 할 수 있는 '어렵고 복잡한 일' 을 수행할 방법에 대해 고민해야 한다.

 

 IT서비스 기업은 IT기업에 대비해 상대적 경쟁력을 가지고 있다는 인식을 버려야 한다. 두 기업군은 문화에서 비롯된 효율의 차이를 가지고 있으며, 이 차이는 절대적 경쟁력으로 표현된다. 무조건 '네카라쿠배' 의 방법이 옳다는 뜻이 아니다. 그러나 이들은 디지털 플랫폼 시장에서 IT서비스 기업보다 월등한 가치 창출 능력을 보여주고 있다. 이들이 가진 경쟁력이 어디에서 비롯되었는지 면밀하게 분석하고, 자신을 냉정하게 돌아보지 않으면 안된다.

 

 이어지는 마지막 포스팅에서는 변화한 시장에서 플랫폼 기업과 경쟁한 IT서비스 기업의 결과가 어떻게 되었는지 살펴보고, 금융IT 업계가 나아가야 할 방향에 대해 전망해 보겠다.